中国平安：探索“国际化标准、本土化特色”的公司治理模式

１０月２９日，第２６２场银行保险业例行新闻发布会在京召开。中国平安保险 （集团）股份有限公司总经理兼联席首席执行官谢永林出席了发布会，并介绍了中国 平安通过引入外资、吸取国际化标准治理经验和国际人才，与我国实际情况相结合， 探索建立“国际化标准、本土化特色”公司治理模式。 “完善公司治理，是金融企业深化改革、实现高质量发展的首要任务。”谢永林 表示，得益于改革开放，中国平安大胆先行、先试、先探索，一方面通过引入“外资 、外体、外脑”，逐步建立健全国际化公司治理；同时与我国实际情况相融合，建立 起完善的“五会”体系，形成了科学的公司治理架构，助力平安深化改革和风险防范 ，为我国金融企业公司治理提供参考模板。 １９８８年诞生于深圳蛇口的平安集团，在经过３２年的发展历程，从一家仅有 １３人的单一保险公司，发展成为目前国内最大的混合所有制公众上市公司，资产规 模９万亿元、年纳税超过１２００亿元、市值１．５万亿元的综合金融集团，名列《 财富》世界５００强第２１位，“福布斯全球２０００强”第７位，五度蝉联全球第 一保险品牌。２０２０年前三季度数据显示，中国平安实现归属于母公司股东的营运 利润１０８６．９２亿元，同比增长４．５％；年化营运ＲＯＥ为２０．９％；个人 客户数超２．１４亿；科技专利申请数累计达２８０３７项，较年初增加６６５４项 ，位居国际金融机构前列。 建立“五会一体”治理架构：明确公司战略发展方向 作为Ａ＋Ｈ股境内外上市综合金融集团，中国平安始终坚持“三个符合、两个遵 守”的公司治理基本原则，即“符合国际惯例、符合中国国情、符合行业特点，遵守 沪港两地的上市规则、遵守中国法律法规以及监管规定”，建立了依托本土优势兼具 国际标准的公司治理架构且不断完善。 按照《公司法》《证券法》等相关法律法规及规范性文件的要求，结合公司实际 情况，中国平安形成了党委会、股东大会、董事会、监事会及执行委员会的“五会” 治理体系，“五会”各司其职，不缺位，不越位，不错位。“五会”的有效运作，确 保了公司朝着清晰的战略目标前进。 值得一提的是，“五会”中，党委会在企业经营中处于“把方向、管大局、保落 实”的领导核心和政治核心地位。平安注重将党建工作与现代企业制度有机结合起来 ，党组织职责的行使与公司治理有序衔接，确保党在全公司的政治引领作用，确保公 司经营发展的方向、重点路径不偏航。全系统还建立从集团到各子公司及各地机构的 双线联合党委，确保党的方针政策的贯彻落实。 同时，股东大会坚持多元的混合所有制结构，依照《公司法》行使职权，并坚持 股东“三不”原则，即不得直接或间接干预公司日常经营管理、不得以任何理由或方 式向公司委派管理层、不得违规和公司发生关联交易；确保大股东依法依规参与公司 治理，有效防范股东利用地位损害公司及各利益相关方的合法权益。 “平安集团的董事会不仅关注于公司治理，还注重公司战略的前瞻性、引领性和 准确性，关注公司长期、可持续发展，以高度危机意识，捕捉未来发展机遇。”谢永 林说。 建立“执行官＋矩阵”机制：形成平安特色治理模式 作为一家科技型综合金融集团，平安有着明晰的集团职责。谢永林介绍，平安推 行“集团控股，分业经营，分业监管，整体上市”的公司运作模式。一方面集团定位 明确、职能清晰，坚持“有所为，有所不为”，集团不经营具体业务，专注于三大定 位，即战略方向盘、经营红绿灯、业务加油站，旨在做好战略制定和引领、推动和监 控业务经营以及协助业务达成。另一方面，集团作为投资控股公司，代表股东通过董 事会行使“战略规划、合规风控、资本配置、协同效应、品牌管理”五大核心职责， 与监管部门共同形成“双重监督、双重管控”。 完善的矩阵管理是平安公司治理的又一特色。“执行官＋矩阵”决策管理机制形 成了共同决策、分工负责、权责清晰的架构，确保任何重大经营管理决策，都由业务 执行官和职能执行官集体参与。随着“联席ＣＥＯ”的设立，平安又形成了“联席Ｃ ＥＯ＋职能执行官”集体决策机制，是对公司治理结构，即“集体决策、分工协同、 矩阵管理、制约制衡”模式与制度化流程的进一步完善和升级。 综合金融模式已经成为平安的发展优势，如何让综合金融更好提升效率、优化成 本、服务客户。平安在公司治理中形成了独特的集中运营职能，即通过多渠道获客、 各系列产品中台集中、各专业公司后台集中，提升服务效率、降低运营成本、优化客 户体验，最终实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的目标。 “此外，平安不断推进数据化经营，保证公司治理与时俱进，持续引领。数据化 经营贯穿经营、管理的方方面面，通过人工智能、大数据等技术手段，实现先知、先 觉、先行，公司治理工作可以更加高效、更加智慧。”谢永林说，２０１９年和２０ ２０年，平安连续两年成为中国首家发布年报的险企。年报发布越快，越能够让市场 更及时地了解到公司的发展情况，而这正是得益于全面数据化的经营改革，是平安利 用科技手段优化公司治理的最直观呈现。 建立“２５１”风控体系：“防风险、抗风险”是核心 金融企业公司治理的好坏，决定着“防风险、抗风险”能力的高低。平安自成立 以来就坚持“规范经营、专业运作”方针，探索建立了一套集中管理、防范风险的运 营机制，即“２５１体系”。 具体而言，“２”就是指集团与专业公司双重风险矩阵管控体系；“５”就是指 按照国际标准构建覆盖信息安全风险、资产质量风险、流动性风险、合规操作风险、 品牌声誉风险五大风险条线的管理框架，通过这五大支柱，实现从上至下、端对端的 风险联控；“１”是指统一的风险监控及经营检视平台。 在＂金融＋科技＂的战略指引下，平安将数字科技全面渗透到金融风险管理当中 ，将“２５１体系”中的“１”，升级为ｉＲｉｓｋ，即平安智风控。它是一个面向 全用户一体化、智能化、场景化的ＡＩ风险管理平台，通过交互分析平台、ＡＩ工具 平台、数据标签平台，可以实现智慧风控和精益管理。 此外，平安集团及专业公司之间建立严格的防火墙制度。同时，通过搭建统一的 ＩＴ和后援平台，借助ＡＩ工具在业务流程中的应用，平安智能风控已具备从宏观、 中观、交易对手、债项层面“七大能力”，成功地通过大数据、人工智能、云、区块 链等技术重塑金融风险管理能力。技术不仅为平安进行战略决策提供数据、信息支持 ，而且帮助平安管理层提高风险识别能力，有效预警风险、隔离风险、控制风险。 “实现科技赋能对于平安集团来讲意义深刻。”谢永林表示，科技在不断提高平 安的风险识别能力的同时，还提升了经营风险的能力和处置风险的能力，从对客户服 务到管控好内部员工方面，都发挥着十分积极的作用，也使得平安集团的内部风险管 理更加有效。 引入ＥＳＧ标准：推动平安持续发挥正面影响力 谢永林表示，平安已经把ＥＳＧ的核心理论和标准全面融入企业治理中，建立了 从集团董事会、集团执行委员会、集团ＥＳＧ办公室最后到专业子公司的四层ＥＳＧ 治理体系，明确各层级权责，从上至下落实ＥＳＧ理念和战略。在该ＥＳＧ组织管理 体系的推动下，公司不断完善ＥＳＧ政策制度体系，并与公司全面风险管理体系进行 融合，提升公司综合治理水平。目前，在该体系的指导下，平安集团ＥＳＧ已经达到 全国金融企业最高水平，ＭＳＣＩ ＥＳＧ评级为Ａ级，受到更广泛的海内外投资者 认可。 截至２０２０年６月末，中国平安责任投资规模达１．１８万亿元，普惠及绿色 信贷总额达１．２７万亿元，可持续保险产品１３８７种、保险金额７８万亿元。３ 年来，“三村工程”已在全国２１个省、自治区落地，通过扶贫保、发债、贷款等多 种形式，共发放扶贫资金２６５．９６亿元，带动建档立卡贫困户４７０３６人，人 均增收２５００元，惠及贫困人口７３万人。此外，平安一直积极参与环境公益、红 十字公益、灾难救助等各项社会公益事业，累计公益捐赠超３亿元，抗击疫情累计捐 赠超过１．２２亿元。 在持续规范公司治理结构、实现健康可持续发展的同时，中国平安努力做好金融 服务实体经济。围绕“一带一路”、粤港澳大湾区等重大战略和国家大型基础设施建 设，累计提供融资规模超过５万亿元，为１．５万家企业和重点工程项目提供防灾防 损服务，企业财产保险累计保险金额超过２０万亿元。 [32] \t